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城商行提升管理价值的实现路径


来源: 信息化处转载自和讯名家 作者:信息化处转载自和讯名家 时间:2018-07-02


      目前,经济由高速增长转变为高质量发展,宏观政策建立双支柱调控框架,严监管、去杠杆、防风险趋势明确,数字化渗透突飞猛进,同业竞争与日俱增,资金定价市场化加快,客户金融自主需求增强,以上多层因素相互叠加形势严峻,银行业经营运行环境发生了实质性变化,城商行更是如此,应站在时代潮头,把握趋势,加快转型,在竞争中占据主动。由于城商行资本稀缺,资金来源有限,资产配置能力较弱,价值管理更显重要。通过挖掘潜在管理价值,提升管理效率,才能规避自身不足。在行业新业态中取得新的发展,主要从以下几个方面发力:

  科学设计规划,保持战略定力

  全局战略局势下,经营发展才会有前瞻性和全局性。优秀的战略影响银行后续若干年,甚至中长期的发展重心和盈利能力。有效的战略必须拥有敏捷迅速、容错试错、取舍有度、及时迭代更新等基本思维。

  城商行结合区域和自身发展实际,或借力实力较强的咨询公司,科学制定战略规划。通过扫描和对标分析,制定未来一定阶段发展的全景图;明确发展核心,制定具体实施举措,预期实现成效;明确长期精益化、直通式速赢项目的实施优先级,辅以按计划分段性执行;强化战略执行,严密组织推动、监督、协调战略落地,确保战略实施不偏离方向,按时间里程碑按时推进;设立专门考核措施量化战略落地考核,避免采取激进的求快做法,在实施过程中出现利润冲突、重复执行或推倒重来的局面;强化战略研究、业务布局,根据内外部形式变化,随时调整战略决策,审核战略实施的科学性。

  战略规划确定后,强化战略自信,坚定战略方向,保持战略定力。需要布局长远,放弃短期和眼前利益,增加现期投入,克服过程难题,持续探索和修正。

  优化公司治理,加强规范运行

  城商行的成立和发展是在特定历史条件下形成的,受历史、股东背景等因素影响较大,加强规范公司治理,有利于打造现代管理体制下的银行,有利于防范风险。

  加强党的领导,将党建工作总体要求纳入公司章程,建立党委与董事会、监事会、高管层的沟通协调机制,突出党委在管战略、谋大局、议大事、把方向等方面的核心领导作用。健全运行机制,优化沟通决策、激励约束、监督制约,促进权力层、决策层、监督层、执行层、操作层有效衔接,提升董事履职能力,完善董事及高级管理履职考核,强化各相关专业委员会职能,强化内部审计,发挥监事会和纪委的监督力量。完善股权管理,优化股权管理的机制和流程,加大对股东准入资格、股权变动的合法性审查,强化投资者关系管理,畅通与投资人之间的沟通渠道,保护广大股东权益。严格风险防控,强化集团风险管控体系建设,建立重大信用风险会商机制,开展风险管控自查工作,加强董事会对风险管控的监督和防范,切实防控各类风险。夯实信息披露制度,完善信息披露工作机制和流程,规范信息采集、汇总、报告、发布的工作流程,提高披露质量和专业化水平。

  注重研究工作,提高成果质量

  大部分城商行将重点放在业务发展中,研究不足是普遍面临的短板。研究工作虽不直接产生利润,但其价值无穷,随着银行业态的不断变化,研发工作更显重要。研发工作如果落实到位,对城商行发展会起到至关重要的作用,因为只有研究,业务发展和经营管理才会兼战略性、全局性、前瞻性、综合性于一体,确保发展不偏离预定,不走弯路。

  研发的前提,需要一批专业知识扎实,熟练运用研究方法工具,熟悉银行业运行的专业人才,才能形成对市场的科学准确的判断,实现研究成果的快速形成,为我所用。打造人才队伍方面,建立博士后工作站是较优选择,建立博士后工作站既可以将其作为选拔人才通道,也可以降低人才成本,壮大研究力量,提高声誉度,提升研究成果的专业水平。

  强化科技引领,推动数字发展

  数字化浪潮以其空前的威力正在颠覆城商行传统发展模式,重构服务价值链,淘汰人工低效操作,催生大量高效快捷的数字化流程,增强业务发展竞争力。

  数字化发展为城商行打开了转型的机遇之门,可以帮助城商行实现精准营销、拓展渠道、控制成本、提高效率、防范风险、突破跨区域经营限制、提高客户体验和员工边际产能,将成为决定城商行在市场竞争中能否占据主动的关键因素。数字化发展不是单纯将业务从线下搬到线上,而是充分整合各项资源,实现多条线融合与交叉,真正达到简化流程,集约运行,提高端到端客户旅程体验。

  数字化发展在城商行的应用前景非常广阔,但数字化发展本身人力和资本投入巨大,城商行资源稀缺,将银行所有运营管理和业务发展推向数字化发展,边际成本将超出边际收益水平。根据国际先进银行数字化发展历程,在推动数字化发展方面,即使规模较大的银行,也并非将一切业务管理实现数字化,城商行更是如此;加之,对公业务、零售业务、金融市场等各板块对数字化产品服务的需求和期望存在差异。因此,城商行应该在前期充分调研与论证的基础上,选取客户常用的关键流程,使这些关键流程占数字化成本的较大部分,集中资源推动这些关键流程实现数字化,即可满足全行主流客户的服务需求,并通过不断的迭代更新,给予这部分客户较高的服务体验。

  聚焦客户至上,注重客户体验

  客户对金融服务的标准日益提高,对服务体验的期待越来越高,更加偏好实时响应和定制体验,喜欢个性化、差异化的产品,接受人性化、定制化的交互界面。客户体验正逐渐主导新的服务模式,城商行客户服务受资源约束更强,集中资源满足主流客户和基础客户体验,敏锐把握客户体验至上这一趋势显得非常必要,通过提升客户体验创造更多价值。

  将“以客户为中心”提升至战略高度,把客户体验作为全行的重要目标,由客户需求驱动客户体验,打破组织孤岛,根据客户需求实现跨部门协调合作,共同探讨“以客户为中心”的决定性因素。加大客户分层营销和服务意识,针对不同客群,区分线上线下营销力度,主动提升服务水平,丰富服务产品,提供贴心的产品和服务。设计差异化“端到端”旅程,将“以客户为中心”根植于银行主体业务,满足客户的需求和诉求。拥抱数字化,依托技术创新,打造“智慧工厂”,为客户提供愉悦、直观的服务体验。加大市场调研,敏捷主动了解市场实际需求,倾听客户需求最真实的声音,充分论证和评估,结合客户所处的具体情境观察客户,深入了解银行客户的诉求和愿望,真正将“以客户为中心”落到实处,让客户实实在在感到“好用、方便、实惠”,减少客户学习新服务的复杂性和烦琐性,降低学习难度,缩短新服务、新产品更新升级时间,增强服务的趣味性。

  打造智慧运营,提升运营价值

  在城商行发展的很长时间里,“运营”并不是。但近年来,利润增长受环境、监管、数字化等因素影响,增长和盈利空间不断受到挤压。通过优化流程、系统再造,统筹安排资源组合和投入,提高运营体系的整体效能显得尤为必要。降低费用成本是增加利润的途径之一,通过运营转型发挥成本优势,控制运营、负债、风险、违规成本,节约费用开支,将可压缩的支出消耗转化为利润。

  成立专门的运营管理部门,建立运营组织架构,明确运营组织定位,发挥统筹作用,完善运营治理和组织建设,搭建运营管理模式,应用信息科技建立数字化大运营体系。搭建共享的运营管理平台,使各分行、分支结构相互支持,实现资源集中调配合资源共享。优化运营操作活动,使运营不仅覆盖后台的大多数操作,而且延伸到中前台,提高前、中、后台运行的协同性,避免前台销售受制于中后台运营支撑的低效。建立“数字化大运营体系”,支持业务线上运作,推动各项业务由系统自动、直通、流程化完成,促进经营管理无纸化、电子化自主完成,实现业务办理的高度自动化、集约化,满足客户在各渠道间的切换需求。

  培养精专人才,壮大人才队伍

  “企无人则止”描述了人才对企业发展和价值创造的重要性,比尔·盖兹和马云均认为,人才是企业发展的关键性要素。银行业的竞争,归根结底是优秀人才的竞争,城商行面对的发展环境将更具有复杂性、关联性、综合性,对人才素养的要求日渐提高,人才是城商行实现转型发展的最重要战略资源之一,可以为其发展带来竞争优势

  广泛吸纳营销人才,提高营销人员占员工总数比例;注重高层次、专业化人才的培养,通过人才激励与选拔机制,加强高端人才、金融精英的培养和输入,逐渐建立“专融”团队;随着数字化的加速发展,数字人才逐渐成为稀缺资源,相关技术人才分外抢手,城商行纷纷投入到数字化发展道路中,需及早储备和吸纳数字专业人才,确保数字化发展不受人才滞后的制约。

  重视人才回巢,积极鼓励人才回流,与纯粹的校园招聘或社会招聘相比,回巢员工既熟悉行内情况,也了解市场发展模式,具有更高的业务能力和素养,在短期内即可胜任,节约大量时间成本;重视留住人才,通过创造积极的工作环境,营造和谐、协作的职场氛围,依托项目黏性、政策约束、学习深造或愉悦的职业路径等方式提高人才停留比率,延长停留时间,提升人力边际贡献率;注重人才价值体现,多维度了解人才,将专业的人才配置在最能发光发热、进行价值创造的工作岗位上,进而激发其价值发挥潜力。


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